Comment (vraiment) impliquer les managers dans la recherche de formations de leurs équipes ?

Dans beaucoup d’entreprises, la formation avance au pas, mais pas toujours dans le bon rythme. Les RH planifient, les collaborateurs s’exécutent, et les managers découvrent la partition en cours de route.
Pourtant, c’est sur le terrain que tout se joue : là où les besoins apparaissent, où les compétences se construisent, où l’envie d’apprendre prend forme.
Et si, au lieu de piloter la formation d’en haut, on la confiait à ceux qui savent vraiment ce qui se passe en bas, les managers ?

Le manager, maillon faible ou levier oublié ?

Dans la plupart des entreprises, la formation suit encore une logique descendante.
Les RH identifient des besoins “stratégiques”, planifient les sessions, et en informent les équipes par mail. À la fin du processus, on coche la case “développement des compétences”.
Sur le papier, tout semble maîtrisé.
Sur le terrain, c’est une autre histoire.

Combien de collaborateurs entendent un matin : « Ah, au fait, tu es en formation jeudi ! » ?
Combien de managers découvrent qu’un membre de leur équipe sera absent… en ouvrant l’agenda partagé ?
Et combien d’apprenants arrivent en formation sans savoir pourquoi ils y sont, ni comment ce qu’ils vont apprendre servira leur mission ?

Ces scènes, anodines en apparence, sont le symptôme d’un désalignement profond.
Lorsqu’un collaborateur ne comprend pas le sens de sa formation, il s’y engage peu.
Lorsqu’un manager n’a pas été associé à la décision, il ne valorise pas la démarche auprès de son équipe.
Et lorsqu’aucune passerelle n’existe entre formation et réalité opérationnelle, les compétences nouvellement acquises restent souvent théoriques, inexploitables, un capital immobile.

L’impact dépasse le simple “désintérêt” :

• le transfert des acquis chute, car les salariés ne trouvent pas l’espace pour appliquer ce qu’ils ont appris ;
• les budgets formation sont sous-optimisés, car les formations ne ciblent pas les besoins réels du terrain ;
• l’engagement recule, car la formation devient une contrainte, pas une opportunité.

Quand le manager n’est pas dans la boucle, la formation flotte hors-sol, déconnectée du quotidien des équipes.

La question n’est donc plus “faut-il” les impliquer, mais “comment” leur redonner la main.

Le dialogue à reconstruire entre RH, managers et collaborateurs

Vous l’avez compris : la formation s’est longtemps pensée comme un exercice de planification plus que de progression.
Centralisée, rationnelle, conforme, mais souvent déconnectée du réel.
À force de process, elle a perdu sa raison d’être : faire grandir les équipes, pas seulement remplir les tableaux de bord.

Les RH : de chefs d’orchestre à facilitateurs de sens

Les RH posent le cadre, la stratégie et les ressources. Mais leur rôle ne peut plus être celui du contrôle permanent.

Pour que la formation retrouve sa portée, les RH doivent passer de la prescription à la facilitation.
Ils deviennent les architectes du système apprenant : garants de la cohérence, traducteurs de la stratégie, connecteurs entre besoins individuels et ambitions collectives.

Leur mission n’est pas d’imposer des parcours, mais de créer les conditions pour que chacun s’y engage volontairement.

Les managers : traducteurs du réel et catalyseurs de compétences

Les managers incarnent la réalité du terrain. Ils observent les progrès, détectent les blocages, repèrent les opportunités.

Leur rôle n’est pas d’exécuter un plan RH, mais d’enrichir la réflexion : transformer les objectifs en actions concrètes, relier les formations à la performance d’équipe, et donner à leurs collaborateurs une vision claire du “pourquoi”.

En ce sens, ils deviennent les catalyseurs du transfert de compétences, ceux qui font vivre la formation au quotidien.

Les collaborateurs : acteurs, pas spectateurs

Les collaborateurs doivent enfin redevenir acteurs de leur développement.

La formation n’est pas un passage obligé, c’est un levier de progression aligné sur leurs projets personnels et ceux de l’entreprise.

En les impliquant dans le choix des parcours, on crée de la motivation durable et une meilleure appropriation des apprentissages.

Un collaborateur qui comprend pourquoi il se forme devient non seulement plus compétent, mais aussi plus engagé.

Alors, comment faire des managers de vrais acteurs de la formation ?

Si le diagnostic est clair (trop de centralisation, pas assez de dialogue), la question suivante l’est moins : comment traduire cette prise de conscience en pratique ?

L’implication managériale dans la formation n’a rien d’un vœu pieux : c’est une mécanique qu’on peut activer, étape par étape, avec méthode et bon sens.

Ces trois leviers ne demandent ni révolution budgétaire, ni refonte des outils, mais un repositionnement subtil : faire du manager un acteur à chaque moment du cycle de formation, avant, pendant et après.

Avant la formation : écouter, co-diagnostiquer, orienter

Tout commence bien avant l’inscription à une session.
La plupart des besoins de formation ne se détectent pas dans les bilans de compétences, mais dans les couloirs, les réunions d’équipe, ou les retours de projets. Ce sont les signaux faibles du quotidien : un collaborateur qui hésite sur un nouvel outil, un autre qui monte en responsabilité, une équipe qui affronte un nouveau type de mission.

C’est là que le manager devient l’oreille stratégique du développement des compétences.
Son rôle : repérer ces situations, les relier aux objectifs de l’équipe, et les faire remonter aux RH dans une logique de co-diagnostic.

Ce travail en amont a trois vertus :

• il rend la formation pertinente, car elle répond à un besoin réel ;
• il la rend légitime, car elle est portée par un acteur reconnu de l’équipe ;
• il la rend mobilisante, car le collaborateur y voit une opportunité concrète, pas une obligation.

Les meilleurs plans de formation sont ceux qui naissent du terrain, puis se structurent avec les RH, pas l’inverse.

Pendant la formation : protéger le temps, donner du sens, valoriser la démarche

Une fois la formation lancée, le rôle du manager ne s’arrête pas ; il se transforme.
Il devient gardien du cadre et sponsor moral.

Protéger le temps, d’abord : s’assurer que la formation ne soit pas reléguée entre deux urgences. Laisser le collaborateur se concentrer, apprendre, expérimenter sans interruption. Cela paraît basique, mais c’est un signal fort : “ta progression fait partie de nos priorités”.

Donner du sens, ensuite : rappeler le lien entre la formation et la mission. Pourquoi cette compétence compte ? Comment elle s’inscrit dans le projet d’équipe ?
Quand le manager relie le contenu au contexte, il transforme l’acte d’apprendre en un acte de contribution.

Enfin, valoriser la démarche : féliciter, encourager, reconnaître le temps investi. La reconnaissance managériale est le premier moteur d’engagement dans la formation.

Après la formation : ancrer, appliquer, mesurer

La vraie question n’est pas “la formation s’est-elle bien passée ?”, mais “qu’en fait-on maintenant ?”.
C’est là que le rôle du manager devient décisif.

À court terme, il peut organiser un échange de retour à chaud : ce que le collaborateur a appris, ce qu’il souhaite tester, ce qui l’a surpris. Ce débriefing simple nourrit la motivation et prépare le transfert des acquis.

À moyen terme (J+30, J+90), le manager devient accompagnateur du changement. Il confie des missions où les nouvelles compétences seront mobilisées, encourage les initiatives, puis observe l’impact : sur la qualité, les délais, la cohésion, ou même la confiance du collaborateur.

Enfin, il alimente le retour sur attentes (ROE) pour les RH : non pas un reporting chiffré, mais une lecture qualitative de l’efficacité de la formation sur le terrain.

Les obstacles à l’implication (et comment les lever intelligemment)

Impliquer les managers dans la formation, tout le monde en convient.
Mais entre les intentions et la réalité, se dressent souvent quatre obstacles bien connus, ni insurmontables, ni anodins. Les reconnaître, c’est déjà amorcer la solution.

Le manque de temps : le faux coupable

Le grand classique. “Je n’ai pas le temps” est souvent le premier réflexe managérial face à la formation. En réalité, ce n’est pas un problème d’agenda, mais de perception.
Tant que la formation est vue comme une tâche en plus, elle sera repoussée derrière les urgences du quotidien.

La clé consiste à la relier à la performance d’équipe.
Une formation bien choisie, c’est moins de stress, moins d’erreurs, plus d’autonomie.
Et surtout, un gain de temps sur le long terme.

Le jargon RH : l’art de perdre tout le monde

Plans de développement, GEPP, CPF co-construit, dispositifs mutualisés… Le vocabulaire RH, s’il est précis, devient vite une barrière de compréhension.
Résultat : les managers décrochent avant même d’avoir compris de quoi il s’agit.

Pour recréer l’adhésion, il faut traduire : parler en bénéfices concrets, pas en sigles. Autrement dit, remplacer “bloc de compétences” par “ce que ton équipe saura mieux faire demain”.

Le manque de reconnaissance : le moteur oublié

De nombreux managers accompagnent leurs équipes dans le développement des compétences, mais sans que cet engagement ne soit reconnu.
À la longue, cela crée un déséquilibre : pourquoi s’investir si l’effort ne compte dans aucun objectif ?

La solution passe par la reconnaissance institutionnelle.
Intégrer l’accompagnement managérial dans les objectifs de performance, valoriser les initiatives de formation dans les entretiens, voire les primes, c’est légitimer un rôle essentiel.

Le manque d’outils : le frein invisible

Impossible d’impliquer les managers sans leur donner une vision claire : quelles formations sont disponibles ? Où en sont leurs collaborateurs ? Quels progrès ont été réalisés ?
Trop souvent, ces informations sont éclatées entre plusieurs plateformes ou outils internes.

C’est ici qu’un espace centralisé devient un vrai allié.
Un tableau de bord clair, des suivis de progression visibles, des alertes automatiques… autant de leviers pour simplifier la coordination entre RH et managers.

Résoudre ces obstacles, ce n’est pas complexifier le rôle des managers, c’est au contraire leur rendre la formation plus accessible, plus lisible, et plus gratifiante. Quand le temps, les mots, la reconnaissance et les outils s’alignent, la collaboration RH–managers devient un moteur naturel de développement des compétences.

Outiller, sans alourdir : le numérique au service du management apprenant

Impliquer les managers, c’est aussi leur donner les bons outils : ceux qui simplifient les échanges entre RH, managers et collaborateurs.
Un bon outil, c’est un espace clair et partagé, où tout le monde avance dans le même sens.

Ce que doit permettre un bon outil de pilotage partagé

Trop souvent, les outils RH ressemblent à des labyrinthes de tableurs ou à des plateformes conçues pour cocher des cases plutôt que pour créer du lien.
Or, un outil de pilotage de la formation n’a qu’une mission : rendre la gestion simple, lisible et collaborative.

Un environnement numérique efficace doit permettre :

• une vue claire du catalogue de formations, avec filtres intelligents (compétence, métier, lieu, date) ;
• un suivi fluide des parcours, sans ressaisie ni double validation ;
• des indicateurs simples : taux de complétion, satisfaction, progression ;
• une interface commune RH–managers–collaborateurs, pour que tout le monde regarde dans la même direction.

En somme, l’outil doit connecter la stratégie et le terrain, sans jamais s’interposer entre eux.

oùFormer, le trait d’union entre stratégie et terrain

C’est précisément cette fracture que oùFormer a voulu combler.
La plateforme a été pensée pour répondre à une double exigence : simplicité d’usage pour les managers, et fiabilité des données pour les RH.

Elle donne accès à :

• plus de 400 000 sessions de formation disponibles partout en France ;
• plus de 500 organismes partenaires certifiés, garantissant la conformité et la qualité ;
• un moteur de recherche intelligent, permettant de filtrer par compétence, métier, région ou date ;

oùFormer agit comme un pont entre les décisions RH et les besoins du terrain, permettant aux managers d’accompagner leurs collaborateurs sans se perdre dans les démarches.

L’Espace Entreprise : le cockpit des managers et RH

Pensé comme un véritable poste de pilotage, l’Espace Entreprise facilite le dialogue et la coordination entre RH et managers. Il permet de :

• co-construire les besoins de formation, grâce à des tableaux de bord partagés ;
• planifier et suivre les parcours des équipes en temps réel ;
• visualiser les résultats : taux de complétion, satisfaction, progression, impact sur les compétences ;
• simplifier la gestion administrative, avec une approche “zéro friction”.

Installer une culture durable de la compétence partagée

L’implication des managers dans la formation n’est pas un projet ponctuel, mais une transformation culturelle.
C’est en changeant les postures, les rythmes et les réflexes collectifs qu’une entreprise devient réellement apprenante, c’est-à-dire capable d’évoluer au même rythme que son environnement.

Faire du manager un coach, pas un contrôleur

Le manager n’a plus vocation à vérifier que la formation est faite, mais à accompagner ceux qui apprennent.
Son rôle change : il devient un facilitateur de progression, un partenaire du développement.

Cela passe par trois leviers :

• la sensibilisation, pour l’aider à comprendre l’impact de la formation sur la performance collective ;
• la reconnaissance, pour valoriser son engagement dans l’accompagnement des collaborateurs ;
• la posture, qui consiste à poser des questions, encourager les initiatives, et célébrer les progrès.

Les entreprises qui réussissent cette mutation misent sur des formats d’apprentissage collectif :

• le mentorat, où les plus expérimentés transmettent savoirs et réflexes métier ;
• les ateliers entre pairs ou peer learning, où les équipes partagent ce qu’elles ont appris en formation ;

Gouvernance : embarquer la direction et rythmer le suivi

Une culture de la compétence ne peut vivre sans un soutien explicite de la direction.
Le top management donne le ton : quand il valorise la formation dans ses discours et ses priorités, l’ensemble de l’organisation suit.

Cette impulsion doit être rythmée dans le temps :

• des points réguliers entre RH, managers et direction pour suivre la dynamique ;
• des rituels managériaux, comme les bilans de progression collectifs ou les partages d’expériences en réunion d’équipe ;
• des indicateurs vivants, qui ne se limitent pas au nombre d’heures de formation, mais mesurent la participation, le transfert et même les innovations générées.

La gouvernance n’est donc pas un cadre, mais un mouvement continu, où chacun comprend que la montée en compétences est une responsabilité partagée.

Vers une culture apprenante continue

Sortir du schéma de la “campagne de formation” pour passer à un apprentissage permanent, voilà l’enjeu.
Cela signifie que la formation n’est plus un événement, mais une conversation constante entre RH, managers et collaborateurs.

Quand les échanges sur les compétences deviennent naturels, dans les entretiens, les points hebdomadaires, les réunions de projet, la formation cesse d’être un outil pour devenir un réflexe collectif.

Créer une culture durable de la compétence partagée, c’est donc faire de la formation un dialogue permanent, un acte de management au quotidien. C’est aussi, plus largement, une manière de construire des organisations plus résilientes, plus curieuses et plus humaines.

Replacer la compétence au cœur du management

Impliquer les managers dans la formation, c’est bien plus qu’une question d’organisation : c’est une vision.
Celle d’une entreprise où la compétence n’est pas un sujet RH, mais un pilier de management, un lien entre stratégie et terrain, entre apprentissage et performance.

Quand les managers écoutent, accompagnent et valorisent la progression de leurs collaborateurs, la formation cesse d’être un processus à dérouler : elle devient une conversation collective sur la manière d’évoluer ensemble.

Et si, finalement, tout commençait là ?
Et si la prochaine formation n’était plus une ligne dans un fichier Excel, mais une discussion d’équipe, où chacun trouve sa place dans la progression commune ?