LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT - Manager son équipe au quotidien

Objectifs pédagogiques

À l'issue de la formation, le participant sera capable de :

1. Identifier son rôle, ses responsabilités et ses marges de manœuvre de manager, et distinguer les activités relevant du management de celles relevant de la production.
2. Adapter son style de management au niveau d'autonomie et de motivation de chaque collaborateur.
3. Conduire un entretien managérial structuré : fixation d'objectifs, feedback de reconnaissance, recadrage.
4. Formuler des objectifs SMART et construire un dispositif de suivi proportionné (points réguliers, indicateurs, délégation).
5. Analyser les leviers de motivation propres à chaque membre de son équipe et activer ceux dont il dispose réellement.
6. Traiter un désaccord ou une tension au stade précoce, en s'appuyant sur une méthode de résolution en cinq étapes.
7. Accompagner ses collaborateurs face au changement et repérer les signaux de tension excessive.
8. Formaliser un plan d'action managérial personnel à 90 jours.

JOUR 1 — Assumer sa posture et instaurer une communication qui fait autorité

9h00 – 12h30 / 13h30 – 17h00

1. Ouverture et autodiagnostic (9h00 – 9h45)

• Cadrage, règles de fonctionnement, recueil des situations concrètes apportées par les participants.
• Autodiagnostic individuel : mon profil managérial, mes zones de confort et d'évitement.
• Constitution du « carnet de situations » qui servira de fil rouge aux mises en situation.

2. Le rôle et la posture du manager (9h45 – 11h00)

• Les cinq missions non délégables du manager : donner du sens, organiser, décider, développer, arbitrer.
• Le passage d'expert à manager : les trois pièges de la prise de fonction (surinvestissement technique, besoin d'être aimé, autoritarisme défensif).
• Autorité statutaire, autorité de compétence, autorité personnelle : sur quoi repose réellement la légitimité.
• Manager ou leader : ce que recouvre la distinction, et pourquoi elle est souvent mal posée.
• Atelier : cartographie de mon périmètre — ce que je décide, ce sur quoi j'influence, ce que je subis.

3. Styles de management et adaptation aux situations (11h15 – 12h30)

• Les quatre styles : directif, persuasif, participatif, délégatif.
• Le modèle du leadership situationnel : diagnostiquer le niveau d'autonomie d'un collaborateur sur une tâche donnée.
• L'erreur la plus fréquente : appliquer un style uniforme à toute l'équipe.
• Atelier : diagnostic d'autonomie appliqué à trois collaborateurs réels de chaque participant.

DEJEUNER OFFERT

4. La communication managériale (13h30 – 15h00)

• Écoute active, questionnement, reformulation : les trois compétences qui transforment un échange.
• Formuler une demande claire : le facteur n°1 de la performance d'équipe.
• Assertivité : dire non, dire les choses, tenir sa position sans agresser ni céder.
• Animer une réunion d'équipe utile : cadrage, distribution de la parole, relevé de décisions.
• Atelier : exercices d'écoute en trinômes, reformulation de consignes ambiguës.

5. Feedback et entretiens managériaux (15h15 – 16h45)

• Le feedback de reconnaissance : pourquoi il est rare, et comment le rendre crédible.
• Le feedback correctif : méthode DESC appliquée pas à pas.
• L'entretien de recadrage : préparer, conduire, conclure, tracer.
• Gérer sa propre charge émotionnelle et celle de l'interlocuteur.
• Mise en situation filmée (optionnelle) : conduite d'un entretien de recadrage à partir des situations réelles apportées par les participants, avec analyse collective.

6. Bilan de la première journée (16h45 – 17h00)

• Ce que je retiens, ce que je teste dès demain.

---

JOUR 2 — Piloter la performance, motiver, traiter les situations difficiles

9h00 – 12h30 / 13h30 – 17h00

7. Réactivation (9h00 – 9h15)

• Retour sur les acquis de J1 sous forme de quiz interactif.

8. Objectifs, délégation et suivi de la performance (9h15 – 10h45)

• Formuler un objectif SMART : atelier de réécriture d'objectifs réels des participants.
• Déléguer sans se démettre : les six niveaux de délégation, ce qui se délègue et ce qui ne se délègue jamais.
• Construire son dispositif de suivi : rituels d'équipe, entretien individuel, indicateurs proportionnés.
• Le point hebdomadaire en 15 minutes : structure et animation.
• Atelier : conception d'une matrice de délégation sur son propre périmètre.

9. Motiver et engager son équipe (11h00 – 12h30)

• Ce que disent réellement Maslow, Herzberg et McGregor — et les contresens courants.
• Facteurs d'hygiène et facteurs de motivation : pourquoi augmenter un salaire ne motive pas durablement.
• Les leviers accessibles au manager sans budget : reconnaissance, autonomie, sens, développement des compétences.
• Repérer et traiter la démotivation naissante.
• Atelier : cartographie des leviers de motivation individualisée par collaborateur.

DEJEUNER OFFERT

10. Prévenir et gérer les conflits (13h30 – 15h00)

• Les six stades d'escalade d'un conflit : intervenir tôt coûte dix fois moins cher.
• Distinguer désaccord de fond, tension relationnelle et conflit ouvert.
• Méthode de traitement en cinq étapes : accueillir, faire exprimer, objectiver, chercher les options, formaliser l'accord.
• Le manager médiateur entre deux collaborateurs : cadre, limites et risques de la posture.
• Mise en situation : traitement d'un conflit en sous-groupes, à partir de cas réels ou de cas fournis.

11. Accompagner le changement et les situations de tension (15h15 – 16h15)

• La courbe du changement : comprendre les résistances plutôt que les combattre.
• Annoncer une décision qu'on n'a pas prise et qu'on ne partage pas nécessairement.
• Repérer les signaux de mal-être et de surcharge : ce que le manager doit voir, ce qu'il doit faire, où s'arrête son rôle.
• Atelier : préparation d'une annonce difficile.

12. Plan d'action personnel et évaluation (16h15 – 17h00)

• Formalisation du plan d'action managérial à 90 jours : trois engagements concrets, mesurables, datés.
• Engagement croisé entre participants.
• Évaluation finale des acquis et évaluation de satisfaction.
• Remise des ressources : fiches mémo, trames d'entretien, bibliographie.

Contenu pratique — 60 % du temps de formation

Mises en situation et jeux de rôles

• Conduite d'un entretien de fixation d'objectifs, en trinômes avec grille d'observation par les pairs.
• Conduite d'un entretien de recadrage à partir d'une situation réelle apportée par le participant, débriefée collectivement par le formateur.
• Traitement d'un conflit entre deux collaborateurs : le manager en position de tiers, avec inversion des rôles.
• Annonce d'une décision non partagée : préparation en sous-groupe, restitution devant le collectif.
• Captation vidéo possible sur demande, avec accord préalable des participants.

Ateliers de production individuelle
Chaque participant repart avec des livrables travaillés en salle sur son propre périmètre :

• Cartographie de son périmètre de décision et d'influence.
• Diagnostic d'autonomie appliqué à trois de ses collaborateurs.
• Réécriture de ses objectifs réels au format SMART.
• Matrice de délégation de son équipe.
• Cartographie des leviers de motivation, collaborateur par collaborateur.
• Plan d'action managérial à 90 jours : trois engagements datés et mesurables.

Travaux collectifs

• Construction en sous-groupes d'une charte de fonctionnement d'équipe : règles, rituels, engagements réciproques.
• Résolution de cas d'entreprise adaptés au secteur des participants, avec restitution en plénière et confrontation des approches.
• Atelier « leviers sans budget » : identifier ce qu'un manager peut activer sans moyens supplémentaires pour relancer l'engagement.

Évaluation et ancrage

• Autodiagnostic managérial en ouverture, réactivé en clôture pour mesurer l'écart.
• Quiz de réactivation en début de deuxième journée.
• Grilles d'autoévaluation renseignées après chaque séquence pratique.